[사회공헌 발전방향 ②] 사회공헌 활동 강화를 위한 위원회
[사회공헌 발전방향 ②] 사회공헌 활동 강화를 위한 위원회
  • 이종일 KT 글로벌 지속가능추진팀 팀장
  • 승인 2018.10.22 13:55
  • 댓글 0
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작은 예시로 이야기를 시작하고자 합니다. 우리나라의 기업 사회공헌이 자선(Philanthropy)활동 중심으로 진행되던 초기 시절, 기부처에 대한 의사결정은 어떻게 진행 되었을까요? (특정 종교나 특정 기업과 아무 상관이 없음을 사전에 밝힙니다) 안타까운 사례이긴 하지만 ‘기업의 한 중역이 어떤 종교기관의 직분자인데, 그 종교기관에서 주기적으로 봉사활동을 하는 단체가 있으니 거기로 후원을 하기로 결정 합시다‘라는 식의 의사결정이 많았습니다. 
 

“그럴 수 있지!”라고 생각하며 지나칠 수 있겠지만 여기서 우리는 몇 가지 의미를 찾을 수 있습니다. 바로 기업의 초기 사회공헌 시절에는 「의사결정 투명성이 부족」했고, 「의사결정 선택권이 좁았음」을 쉽게 알 수 있습니다.
 
그렇다면 기업 사회공헌에서 의사결정은 왜 중요할까요? 본격적으로 이야기 하기에 앞서 먼저 사회공헌 활동의 연속성에 대해서 이야기 하고자 합니다. 일반적으로 기업의 사회공헌 활동은 대중의 조명을 받으며 첫 시작을 알립니다. 기업에서 활동의 시작을 알리는 보도자료를 배포 할 뿐만 아니라, 파트너십을 맺는 기관에서도 국민과 직접 접촉할 수 있는 활동을 추진하기 때문이죠. 그런데 이런 활동들은 초기에 관심을 받는 것에 비해서 대중의 관심도나 사회에 미치는 영향력은 조금씩 줄어 들게 됩니다. 심지어 일반적인 비즈니스보다도 대중에게서 쉽게 멀어지는 경우도 많습니다. 여러 가지 이유가 있겠으나 저는 ‘공감대’ 부족이라고 말하고 싶습니다. 바꿔말하면 기업 내에서 해당 프로그램에 대한 공감대가 점차 줄어들 뿐만 아니라, 사회에서도 받아들여지는 공감대가 점차 줄어들어 관련 사업들은 ‘연속성’을 유지하기 힘들게 됩니다.

사회공헌 사업 주기(BAU)와 일반적 사업 주기(BAU : Business As Usual)

여기서 주목해야 할 점이 바로 ‘의사결정’입니다. 사회공헌은 시기에 따라 활동의 유형이 다양하게 변화하여 왔습니다. 자선활동, 임직원 봉사활동, 기업 핵심역량 연계 활동 순으로요. 이런 활동의 변화에 맞춰서 기업 내 의사결정 방식도 모습이 바뀌어 나가기 시작합니다.
 
사회공헌팀이 구성되기 시작한 초기 사회공헌 때에는 팀 내 또는 담당 임원이 자체 의사결정을 하였습니다. 이후 기업 내에서도 활동의 변화와 사회에 미치는 영향력이 증가되다 보니 기업 내에서 위원회를 구성하게 됩니다. ‘사회공헌 또는 CSR위원회’ 이름으로요. 이러한 공식 명칭을 가진 위원회는 초기에는 관련 부서 중심으로 구성된 게 특징이기도 합니다. 이후 기업에 따라서는 외부 전문가가 참여하는 외부 위원회를 구성하거나 이사회 레벨의 위원회 구성을 통해 사회공헌 활동의 투명성을 담보하는 노력을 합니다. 
 

(도표2) 기업 사회공헌의 의사결정 발전 체계
기업 사회공헌의 의사결정 발전 체계


이런 의미 있는 발전은 앞서 이야기한 ‘공감대’와 깊은 관련이 있습니다. 초기 사회공헌 활동이 처해있던 의사결정의 한계 중 「의사결정 투명성 부족」을 기업 스스로 극복하기 시작한 것이죠! 무엇보다 이런 위원회 구성으로 의사결정의 투명성이 높아져서 사회공헌 사업에 대한 ‘공감대’가 사내에 확산되게 되고, 사업의 연속성이 유지가 됩니다. 
 
다만 여기서 주목할 사항이 있습니다. 기업 내 의사결정 체계가 강화되긴 하였으나 이는 사회공헌 부서 입장에서만 고려된 수직적 의사결정 체계 강화라는 점 입니다. 최근 기업은 사회 문제 해결에 접근하는 노력을 보이고 있습니다. 기존에는 단순하게 재원을 투입하여 기부하는 형식으로 시작했다가 시간이 지날수록 기업의 특정 물품(상품)을 지원하는 형태로 모습을 변화해 갑니다. 근데 이런 활동은 사회공헌 부서에서 사내 비용만 확보된다면 누구나 할 수 있는 활동입니다. 그렇다 보니 중장기적으로 사회문제 해결에 도움이 되지 않는 거죠! 물론 천문학적인 비용 지원이 있다면 가능할 수도 있습니다. 바꿔말하면 기업이 사회문제 해결에 앞장서기 위해서는 기업 내 ‘기술(핵심역량)’에 집중을 해야 합니다. 이러기 위해서는 기업 내 위원회의 활동을 수직적으로 확대하기 보다는 수평적으로 확대를 해야 합니다. 바로 사회공헌 부서와 기술(비즈니스) 부서의 지속적인 협력이죠!
 

(도표3) 사회공헌 부서와 비즈니스 부서의 관계
사회공헌 부서와 비즈니스 부서의 관계

다 아시는 바이긴 하지만 기업의 일차적인 목적은 이윤창출 입니다. 그렇다 보니 기업 내에서도 경제적 가치를 추구하는 비즈니스 부서의 사내외 영향력이 더욱 클 수 밖에 없습니다. 아울러 기업 사회공헌 부서는 재원 외에 직접적인 기술을 보유한 부서가 아니다 보니, 앞서 이야기한 활동의 수평적 확대가 어려운 이유이기도 합니다.
 
이런 의사결정의 수평적 확대를 극복하기 위해서는 위원회를 통한 비즈니스 부서와의 협력이 강화되어야 합니다. 영역간의 경계가 없어야 하는 거죠. 그렇다면 어떻게 비즈니스 부서와의 협력을 강화할 수 있을까요?

  
첫째, 기업의 직접적인 기술로 사회문제 해결이 가능한 부분을 찾아야 합니다
둘째, (비즈니스 부서가 참여해야 하는 명분을 찾았다면) 위원회 참여 부서의 명확한 목표치(KPI, 핵심성과지표)가 부여 되어야 합니다. 사내에서 인정 받을 수 있는 체계가 구축되어야 한다고 보시면 됩니다.
셋째, 위원회 참여 부서간의 명확한 역할 정립(R&R)이 중요합니다. (자칫 꿔다 놓은 보릿자루처럼 앉아 있으면 안되니까요)
넷째, 크고 작은 아젠다의 지속적 제시로 참여 부서에게 동인을 계속 줘야 합니다.
다섯째, 성과에 대한 공유 또는 적절한 보상이 이뤄져야 합니다.
 
바꿔 말하면, 그 간 위원회는 비즈니스 부서가 참여해야 하는 비전을 제시하지 못했던 겁니다. 또한 비즈니스 부서로의 수평적 확대가 이뤄져야 초기 사회공헌의 어려움이었던 「의사결정 선택권이 좁았음」을 극복할 수 있습니다. 다시 말하면 사회공헌 부서는 전체를 바라보는 시각과 노력이 필요한 거죠!
 
기업에서 투입되는 사회공헌 재원은 재원의 출처는 달라도 공공성을 띠고 있습니다. 이런 공공성을 띠고 있는 재원일 수록 사회에 영향력을 줄 수 있도록 노력해야 합니다. 그러기 위해서는 앞서 이야기한 기업의 사회공헌 활동이 무엇보다 연속성이 있어야 하며, 이런 연속성을 가지고 가기 위해서는 ‘공감대’ 형성을 위한 사내외적 노력이 있어야 합니다. 수직적 확대와 수평적 확대인 거죠!
 
저는 이런 공감대를 형성하는 부분에 있어 기업 내 위원회의 역할이 매우 중요하다고 봅니다. 불투명한 의사결정이 사회공헌 사업의 지속성을 유지 하지 못한 것처럼, 사회문제 해결을 통한 사회 발전을 위해서는 기업의 핵심 역량을 컨트롤 할 수 있는 위원회의 역할이 중요하지 않을까요? 아울러 기업의 사회공헌 부서가 사업의 직접 수행이 아닌 사업의 ‘컨트롤 타워’ 역할에 집중해야 하는 이유이기도 합니다. 
 
마지막 한가지 [사회공헌 발전 방향①]에서 언급했던 것처럼 비영리 기관이 기업의 사회공헌 의사결정을 위한 위원회에 참여하는 건 어떨까요? 기업을 넘어선 사회로의 수평적 확장을 위해서요.




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