스레드업(ThredUP)은 단순히 아동복 신상품을 파는 온라인 마켓플레이스가 아니다. 공동창업자이자 CEO인 제임스 라인하르트가 말한대로 ‘소비자로서 훌륭한 선택을 하려는 미국 가정에게 상징적인 브랜드가 되자‘는 미션을 지닌 회사다. 그런 스레드업이 지난해 3월 P2P(Peer to Peer 인터넷에서 개인과 개인이 직접 연결돼 파일을 공유하는 것) 마켓플레이스에서 온라인 대행회사로 변신했다.
이 변신은 지난해 10월 라인하르트가 AllThingsD.com에서 말한대로 매월 7000명의 신규고객이 사이트를 방문하고, 그중 46%가 재방문하는 등 양적인 측면에서 성공한 것으로 보인다. 물론 모든 부모들이 이런 변화를 반기는 것은 아니다. “이건 너무 나쁜 변화다. 그들은 자신만의 개성을 잃었다. 스레드업은 커뮤니티였다는데 그걸 무시했다”는 불만이 제기되기도 한다.이런 종류의 비즈니스모델은 공유경제가 커지는 만큼 점차 보편화될 전망이다. 바로 스레드업처럼, ‘위대한 스토리를 가진 기업’에서 ‘좋은 사업을 영위하는 기업’으로 변화를 자주 보게될 것이다. 이게 바로 스레드업의 진화 스토리가 중요한 이유다. 다른 기업들도 이런 예를 뒤따를까, 아니면 피해나갈까.
스레드업은 원래 남녀 셔츠에 집중한 P2P 의류플랫폼으로 출발했다. 이 아이디어는 여러분의 옷장에 묵혀둔 자산들, 즉 잔뜩 쌓여있지만 입지는 않는 그런 옷들을 돈으로 바꾸는 것이었다. 라인하르트와 그의 팀은 의류교환이 좋은 아이디어지만 사이트 트래픽을 올리기 어렵다는 점에서 좋은 사업은 아니라고 생각했다.그래서 스레드업은 아동복으로 관심을 돌렸다. 스레드업의 보고에 따르면 아이들은 17살이 될 때까지 1360벌의 옷을 입는다. 비용이 무척 많이 들 뿐 아니라 부모들은 계속 입지못하게된 옷을 버리고 새 옷을 넣어둘 공간을 마련하느라 골치를 썩여야한다. 그래서 스레드업은 아동복이 소비자에게 큰 문제겠지만 회사에게는 성장의 기회를 제공할 것으로 봤다.
스레드업은 아동복시장에 안정감을 주려고 했고, 부모들이 헌옷상자를 서로 맞바꿀 수 있는 온라인플랫폼을 만들었다. 이 마켓플레이스는 고객 30만명이 2백만벌 이상의 의류를 교환하는 성공을 거뒀다. 아직은 인상적이지만 충분히 만족할만 한 수준은 아니었다.
스레드업이 비즈니스에 성공해도 비즈니스모델 자체로 보자면 이런 행위로 벌어들이는 수수료가 너무 작다는 문제를 안고있었다. 이베이처럼 규모가 더 커질 필요를 느낀 것이다. 스레드업이 자사 사이트를 이용하는 수십만의 부모들을 아무리 잘 섬긴다해도 하루 500명이상 신규고객을 끌어들이기 힘겹다. 재무적으론 지속가능한 수준으로 성장하기 어렵다는 것이다.
스레드업의 선택은 분명했다. 비즈니스로서 성공하기 어렵겠지만 위대한 커뮤니티 서비스로 계속 남느냐, 비즈니스모델을 바꿔 커뮤니티 앞에 비즈니스를 놓을 것이냐. 2012년 3월7일 선택은 후자였다. “우린 교환(Swapping)서비스를 중단하고 새로운 대행점포에 집중하는, 아주 어려운 결정을 내렸다”
새로 단장한 웹사이트는 전통적인 P2P 교환에서 벗어나 헌 아동복을 이전보다 쉽게 공유하고 접근할 수 있도록 했다. 과정은 이렇다. 부모가 지정된 가방에 아이의 옷을 가득 담아 스레드업에 비용부담없이 보내면, 그 가방 내용물을 회사가 평가해 부모에게 돈을 지불한다. 대개 20~30%정도가 재판매 가치 있는 아이템으로 평가되는데 이들 아이템은 스레드업의 온라인 대행점포에서 판매된다. 재판매할 수 없는 옷들은 100% 재활용 프로그램으로 넘어간다.
그 결과는? 지난해 10월 테크크런치(IT전문 블로그) 리포트에 따르면 스레드업은새 모델을 도입하면서 고객기반이 40만명에 이를 정도로 급속도로 커졌다. 라인하르트는 한 인터뷰에서 “스레드업이 매일 6000~1만개 옷을 받고 있다”고 했다.
이런 결과들은 물론 이베이와 비교할 순 없지만 상당히 인상적이다. 라인하르트 자신은 스레드업이 ‘우리의 지정가방에 무엇이든 넣으라’는 수직적 팽창을 하고있다고 말한다. 회사가 더 이상 아이들 옷만 취급해서는 좋은 사업이 될 수 없다는 것이다.
투자자들은 이런 과정을 신뢰하는 걸로 보인다. 지난해 10월 새 투자자인 ‘하이랜드 캐피탈 파트너스’는 스레드업에 1450만달러 규모의 C라운드 펀딩을 하면서 이렇게 언급했다. “스레드업은 300억달러에 이르는 재판매산업을 무너뜨렸다” 그리고 스레드업의 매출은 2300만달러로 불어났다.
스레드업이 좋은 비즈니스로 진화할지 현재로선 예측하기 이르지만 이미 프리사이클이나 이베이가 될 수 없다는 건 분명하다. 스레드업은 자신들의 운영방식이나 실제 행동에 맞춰 비즈니스나 커뮤니티의 구성요소를 고심한다면 이제 선택을 분명히할 필요가 있다. 그걸 빨리 결정할수록 그들의 도전은 더 나은 성공으로 이어질 것이다.
이 글은 CSR 전문 매체인 Triple Pundit 칼럼니스트 Melanie Colburn의 글을 번역했습니다.
(출처: http://www.triplepundit.com/2013/01/thredups-choice-business-community/)
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